沧海横流中，他顺境不惰，逆境不馁。作为三一集团总裁，他并不觉得自己是一个企业家，但他把这个称谓给了三一这个团队。从当初几个人年轻气盛一起下海，到打造了全球上市公司五百强，从智利矿难的地心营救，到起诉奥巴马案达成和解，三一集团不断为中国制造和中国企业增添着荣耀与宝贵经验。如今，在创建世界级品牌的新程中，唐修国还在致力于一个梦想——打造建筑工业化，用智能装备为8万家建筑施工企业赋能。

　　86年离开“铁饭碗”，唐修国随同梁稳根创办了今天的三一集团。创业三十一载过去，对于他来说，这是“百战归来再读书”的沉浮与历练；而对于一个企业来说，这也刚好是而立之年。

　　FT全球市值强，中国工程机械领军企业，中国股权分置改革第一股,混凝土机械全球第一品牌，挖掘机械国内市场连续七年蝉联销量冠军，市场占有率超过20%……这是三一人打下的骄人战绩。作为三一集团的总裁，唐修国说，“我们保持这个战斗力最关键的还是事业。”

　　三一的文化里有一句话，金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力。这是一家先有文化后有事业的公司，从一开始命名时就确定了“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的目标和宗旨。

　　唐修国回忆，在89年时，三一的销售额是万左右，企业的性质叫作集体所有制，后来这个形式不存在了，企业的治理结构要进行规范。有人说，这一类企业的资本都是私人的，那它就是民营企业，怎么能够叫集体所有制，更不能是国有的。在三一要被当成民营的时候，唐修国他们给政府写了报告，明确表示三一应该叫社会型企业。“我们没把它当做私人的，所以愿意把它交给政府。只要政府首先解决公司里26名跟着我们干了几年的农村员工的户口，也发一个红包，一块钱我们都不嫌少。”要知道三一那时候已不只是万元户，而是一年有二三十万元的利润。

　　正是有这样的初心，三一的创始人们始终认为，三一的事业是社会的事业，不是某一个人的，它是社会仁人志士的共同追求。老领导来了问，你们这几个人还在不在？唐修国说，“只要事业在，只要三一在，我们就会在，因为是事业把我们凝聚在一起。事业在我们怎么会跑呢？”

　　当世界经济进入深度调整期，工程机械行业自年下半年也进入凛冽寒冬，直到去年下半年才开始回暖。三一董事长梁稳根曾描述，“过去的五年不是失落的五年，是更有收获的五年”。这一轮行业复苏中，三一如何触底反弹？唐修国援引了梁稳根的话。

　　第一句话叫“急诊治标”，首先解决这几年由于市场下滑带来的风险。用三一的话，“净贷归零”，即存款要随时能够把银行的净贷还掉，彻底解决经营风险。这就要求三一要抓营销、商务方面的风险，降低逾期付款，减少存货，加速企业周转。现在的实体经济有脱实向虚的问题，而三一正是非常标准的实体经济，五年来通过急诊治标，三一做到了净贷归零。唐修国把这看作是第一场战役。

　　第二句话叫“再造资本”。三一经过高速发展，从年股权分置改革一直到年初，股票的复合增长率平均每年高达67.4%，在全球连续六年排名前五，在行业位列第一，市值达到上市公司全球市值强的位。面对快速增长可能带来的问题，三一从未停止未雨绸缪，通过企业流程信息化的再造，用“三原三现”——原理、原则、回到原点，以及现场、现物、现实的态度来再造企业，让三一从本质上产生变化，成为了一个高效运营的公司。唐修国说，在持续的高速增长下，如果没有这种调整，很可能我们也没这个机会。

　　第三句话是“转型升级”。三一每年将销售收入的5%-7%投入到研发领域，截至目前，已拥有研发人员四千余名，包括二百余名外籍专家，五次荣获国家科技大奖，在装备制造领域掌握了材料、结构、传动、控制等大量领先技术，拥有检测、试验、开发、制造和商务等数千家全球代理商，多个国家的代理及O2O平台。面对这些积淀，唐修国心中所想的却是能否将这些平台化，今后支撑更多装备制造领域的企业，让他们借助三一的平台持续增长。因此三一的转型是要从一个纯粹的装备制造企业转向以装备制造为基础的平台，从一个垂直性的业务公司发展为一个平台性公司；而关于升级，唐修国同样看得很远，“现在处在中华民族伟大复兴中国梦和第四次工业革命的交汇点，我们要抓住机会，从传统制造升级为智能制造，使三一成为一个提供智能制造解决方案的公司和工业云平台”。

　　第四句话是“寻求指数级增长”。由于移动互联网带来了万物互联、大数据、云计算、社交网络、智能商业，企业在当今不但在技术方面面临着机遇，在模式方面也面临机遇，唐修国观察到了这一点。他觉得，在这些条件下，“其实平台战略也可以支撑指数级增长，因为它上面有可能长出一些我们意想不到的今后可以成长得比我们要迅速得多的企业，这些企业都是投资机会。而三一这么多年积累下来的一些知识、技术和能力都可以为他们赋能。与此同时，三一也可以获得指数级增长机会。”

习近平主席出访南非时推介三一参建的风电项目

　　作为全球面向建筑和工程的装备品类最全的提供商，三一的装备之齐全比卡特彼勒和小松有过之而无不及。唐修国看中了“树根互联”和“建筑工业化”这个指数级增长点。他认为，当建筑业面临着一场从传统建筑方式向工业化建筑方式的革命的时候，要利用三一过去积累的技术、材料、工艺、工法和装备，通过“树根互联”打造起一个工业云平台，联动中国的8万家建筑施工企业持续发展。这正是他心中想要打造的建筑工业化——用智能装备为建筑产业赋能。

　　在移动互联网时代，唐修国无疑对技术与商业模式蕴藏的机会有敏锐的洞察。他自问，有些企业总感觉到商业模式的发生好像只在零售业，互联网遇上零售业的时候就出现了淘宝，互联网遇上出租车的时候就出现了Uber,互联网出现房子的时候就出现了Airbnb，互联网遇上社交的时候出现了 　　他希望答案是“树根互联”。“今后真正是一个产业装备的资产的共享平台，希望它能够积累一千万台量级的装备，支撑一万亿美元的资产。这个资产一年能够带来一千亿美元的生意，一百到两百亿美元之间的利润，三一做5%怎么样”。唐修国说，因为我们是工业物联网，它不会跟淘宝一样，它离不开工业基础。GE、西门子都是在工业技术的基础上发展工业物联网，三一是具有这个基础的。

　　唐修国记得两三年前GE董事长伊梅尔特讲过一句：也许有一天醒来，人们发现通用电气成了一个软件公司，并且它要成为全球十大软件公司之一。唐修国觉得，在工业互联网这个领域，通用电气、西门子都是数一数二的，他们的地位在一段时间可能很难撼动，因为工业这个领域几乎不太可能被一个互联网公司颠覆，但希望三一能够在这个领域成为一个旗手，而未来智能制造解决方案和工业云平台就是三一的企业定位。

　　说起三一的三驾马车，唐修国更愿意指装备制造（包括新能源），工业物联网，还有建筑工业化，这是三一未来的三大核心业务。

　　在年全球化智库（CCG）举办的中国与全球化圆桌论坛上，唐修国讲到，“工程装备仍然是我们赖以生存的基础，也是未来发展的基础。工程装备这个板块打造成百年老字号，就像一辆卡车，不管前面有什么样的陷阱，我们都会坚定不移地往前走”。

　　与此同时，唐修国也看到，互联网支撑的是可以达到万亿美元级体量的资产规模，可以产生很多商业模式。三一现在已成为全球面向建筑品类最全的装备提供商，从装备提供再往前走一步进入的就是工程。但是唐修国说，三一不走这一步，不完全走到工程里去，而是走半步，为工程提供一个平台。全球有10万亿美元的市场，影响着几十亿人，而建筑跟谁都有关系。他认为，今天有点相当于汽车工业年前。

　　那时福特在年率先实现在流水线上生产出福特T型车，底特律现代工业的一种生态基本上形成。之后T型车的售价也从美元（同期车型售价的三分之一左右）降到了20年代的美元，而当时一个福特员工的工资为一天5美元，他们成为了最早用上汽车的人。汽车是当时的奢侈品，结果福特T型车变成人人都买得起，这使美国成为“汽车轮子上的国家”，而汽车成为了工业时代的工业。

　　“但有一个行业比汽车更大，那就是建筑业。”唐修国笑谈，“比汽车行业更老的是建筑业，比汽车行业更大的是建筑业，而比汽车行业更落后的也是建筑业。所以，当它发生革命的时候，希望在这方面能够有机会。”

　　现在很多地方的建筑工程因为环保不达标停了下来，唐修国对此表露出了担忧，国家显然不是可以不建设，但以环境为代价的建设也不能接受。他开始思考并正着力打造一种更好的解决方案——让建筑工业化通过技术、管理系统的创新来实现绿色发展和低碳经济。“这也是我们对社会的一种责任。这场变革蕴藏了巨大的机会，而在短期很可能没有效益。但是，我们要去做。”

　　为解决问题而锐意创新，或许正是这样一种知行合一，让唐修国在本可以“功成身退”的时候，选择了不停歇，选择了去开辟更伟大的征程。

　　在日本经济发展过程中，稻盛和夫是一位白手起家的传奇人物，他刻苦勤奋的精神以及深植于佛教的商业道德与哲学思想，在唐修国心中留下深刻的印象。打造了两家世界五百强企业、挽救了日航这样的公司的稻盛和夫是“像神一样的人物”，唐修国由心赞叹。他说，稻盛和夫讲过，企业家有三重境界，但他几乎同时补充到，“我不算一个企业家，但是三一这个团队算。”

　　第一重境界是“走出混沌”。企业在打拼的时候目标还不是特别明确，怎么样实现财务自由，让企业有点余钱是首要考虑的。当有一番相对稳定的事业后，就能够去“求道问真”，思考企业到底是为了什么，下一步应该怎么做，理清自己的文化理念，让企业有所追求，这是第二重境界。但再上一个台阶时，比如在行业里已做得很有地位，所设计的目标与追求也都基本实现了之后该怎么样呢？这时就到了第三重境界——“敬天爱人”。唐修国也觉得，其实回过头去看自己的第二个目标时，有时会发现是幼稚的。因为任何一个行业，如果是在尊重社会发展规律的同时对人类又有所贡献，这其实就是企业家的一种境界，并且是企业家最高的境界。唐修国为此加了注解——每一个行业都有企业家在不断地追求，我们的企业都在不断地给社会和人类带来美好的东西。

　　三一是这三个境界同时在追求。唐修国觉得，作为一个团队，三一在第一重境界里面还面对着挑战，在第二重境界里仍不断思索，而在第三境界里也践行着对社会的责任。

三一履带起重机在智利矿难中展开救援

　　年，智利北部沙漠中的圣何塞铜矿发生塌方，33名矿工被埋在多米深的井下。食物有限，全世界的目光都投向了这场与死神的赛跑。在这场世纪救援中，现场出现了唯一的中国面孔。因为原本的救援计划几经挫折后，最终方案确定为通过救生舱经上升通道把矿工运回地面，而三一重工合作伙伴智利最大吊装公司BURGER公司提出的以三一生产的履带起重机为主要设备的方案经过严苛审核竞标成功。在第60天，一台台钻探机终于成功将救生舱打入了旷工所在矿洞，三一连夜派飞机送去工程师和专用配件。当第一名旷工成功升井后，三一率先鸣笛庆祝，在随后漫长的一周里，红色的三一履带起重机犹如定海神针，让绝望的人们坚定了生还的希望，最终33名旷工全部获救。

　　智利政府对三一重工和救援人员表示感谢，外交部也发言肯定中国企业为智利矿难救援作出的贡献。唐修国表示，“很多人说三一是在炒作，我说如果所有的企业都能这么去炒作，我们的社会就太好了，那就去炒作吧。”

三一机械救援队第一时间进入雅安地震灾区

　　唐修国还分享了一个故事。汶川地震后需要的不是企业的市值和钱，而是装备以及操作装备的人。三一派去了80余人，背着3天72小时的干粮，冒着余震不断的危险进入灾区救援。送去挖掘机时遇到一个断路，车子开不过去，司机害怕危险就跑掉了。三一有人可以开，但是路已经断了怎么办？他们就把挖掘机卸下来开通道路。当时砸下来一个石头，从挖掘机后面的驾驶室擦着这位员工的后脑勺把驾驶室彻底击穿了。“试想如果砸到脑袋，那是粉碎性的，但是我们仍然还是把路打通了，然后把一个车队带过去。”唐修国回忆到，“救援后我们看到的是人家跪到我们面前……”这次救援还有个意想不到的结果，“我们还救了一个大客户的母亲，这个母亲就是通过我们的设备、由我们的员工背出来的，后来是客户自己在新闻中看到了，亲自跑到公司告诉我们。”

　　这，是做装备的自豪。从年南方冰灾，到年日本福岛核泄露，再到年雅安地震，面对灾难时，三一不惜代价奔赴救援，留下的是“逆行者”的身影。

　　三一始终坚持品质改变世界。如今，混凝土装备已做到全球第一，挖掘机械位列中国第一，风电装备成为全球风电整体解决方案专家……

　　在某届中国企业全球化论坛中，CCG主席龙永图曾问唐修国，三一作为中国企业，在国际化过程中同国际上那些优秀公司相比最大的短板在哪里？唐修国表示，最大的短板就是品牌。他深深感受到中国企业最缺品牌，尤其在装备制造企业没有品牌。

　　中国企业在国际化过程中怎么去追求品质，能不能尊重规律，把产品和技术的本土适应性做好？这是唐修国心中自问的问题。他看到的是，在改革开放初期，国家出口的产品被认为是“一次性筷子”，出口的装备就只能用一次，甚至于一次都启不动，而且很多企业由于没有进出口权，而是通过进出口公司，根本没有服务。可是人们对产品服务的要求是秒级的，是产品出现问题时马上要有快速响应的，唐修国强调一个原则——“要把产品和技术的适应性做好”。此时，三一其实已是中国工程机械行业服务第一品牌，连续两次获得“中国质量协会·工程机械行业用户满意度调查”八项第一，全面超越了外资品牌。

印尼总理莫迪会见三一集团发起的中国企业考察团

　　唐修国还分享到，一定要契合当地的经济发展。“一带一路”对装备的需求非常大，“一带一路”相关国家跟中国经济的互补性也很大。总书记提出的构想不仅仅是造福中国，也是造福“一带一路”相关的所有国家和人民。唐修国曾接触过一个国家的外交官，问到他的国家有资源、比新加坡的地理优势还好，为什么不能够做出改变以做得更好呢？这位外交官说，我们为什么要把它做得好，做好了以后我们还能够拿得到这么廉价的资源吗？唐修国觉得，中国企业绝对不会这么想，中国的领袖更不是这么想，因为我们只有一个人类，每个人也只有一生，谁也不愿意看到那么多人在饥饿、在贫困、在战争中度过一生，这是党中央和政府提出这个畅想的根本原因。

唐修国在年中国企业全球化论坛上发言

　　寻求当地的合作伙伴，这是唐修国提出的另一原则。三一在海外有四千余名员工，但90%多以上全是本地人。唐修国笑谈到，不在中国的话，派那么多像我一样有点湖南口音的跑到国外去，在那里做生意是不可能的。事实上，三一收购德国普茨迈斯特后都是进一步弘扬它的品牌，扬长避短，开放合作。“在印度投资的工厂，CEO和管理层95%以上都是印度人，印度人管比我们管要好”，唐修国曾在全球化智库（CCG）举办的论坛上如是分享。

　　在拓展海外市场中，三一集团也成为了中国企业参与国际产能合作的优秀范例。早在年，三一集团发起组织了中国基础设施（能源）工商企业考察团赴印度考察，成为中国企业“抱团出海”的先行者。考察期间，印度总理莫迪和中国驻印度大使乐玉成分别会见了考察团。三一向印度总理莫迪提交了5年内投资30亿美元，滚动开发兆瓦清洁电力的意向函，并与其他基础设施建设、煤炭等传统领域以及新能源和投融资领域的企业与印度企业签订了多个合作协议、达成多个合作意向。印度是“一带一路”倡议中“孟中印缅经济走廊”的重要部分，三一此次发起的中国企业“抱团出海”，以产能、产融结合的方式，以从设备供应到EPC、PPP等灵活的整体解决方案，为中国企业开拓、深耕印度市场提供了借鉴。

　　唐修国说，“就是不要以一个商人的投机心态去做，投机心态是做不长久的。”这也是为什么在过去几年出现那么多困难后，很多企业都在“转向”，但三一是“转型升级”。“我们不忘初衷，深耕市场，人人在里面孜孜不倦地去开发新技术，创新一些新的公司，那才有今天的基础啊。”

　　在这三个原则的基础上，唐修国认为国际化过程中是采用绿地投资，收购兼并，还是一般贸易，模式其实是灵活的，也可以是一个组合拳。三一经历了出口产品的一般贸易，也在美国、德国、印度、巴西等国绿地投资，还成功收购兼并了德国和奥地利的全球顶级公司，但有一点三一会一直坚持——“一定首先照顾到国家和民族的利益”。有些人强调资本没有属性，唐修国说，“资本当然是没有属性的，但是企业家是有属性、有国籍的，不能够说我们连国籍都不要了。我们是一家中国公司，怎么能置中国的利益而不顾，我们一定首先是要达成中国的利益。”这在唐修国看来是扎根于企业使命的。

　　在工业革命滚滚浪潮和国际化的快速发展中，包括行业内全球数一数二的卡特彼勒和小松在内的公司，都曾面临巨大的年度亏损，但这没有影响它们成为全球伟大的公司。“这就是我们行业重资产、强周期的特点”，唐修国说，“因为在基础设施建设方面，全球都有资产很重且周期性很强的特点，那么我们就尊重这个规律，知道有这个周期来了，我们把棉衣准备好，就是过冬呗。”

　　市场大幅下滑的时候谁也难以独善其身，“甩锅”或许是多数人的选择。三一面临的最大的问题就是商业上有很多逾期付款。面对别人对“你们为什么不马上把它追回来，为什么不跟它们打官司”的疑问，唐修国回答，“打官司当然可以，但那都是我的客户啊，曾经都给我们带来了发展。业务做得很好的时候我们跟客户是伙伴，现在碰到问题了就要跟客户打官司了，是不是我们可以想办法共渡难关呢？”

　　唐修国坦言，当时三一自己也在利润、销售额、现金流等各方面指标承受了非常大的痛苦，但没有对客户采取那样的极端应对。同时，优秀的客户都在跟三一一起共渡难关。现在市场好的时候，三一的业绩有大幅回升，今年整个集团有可能实现近百亿的现金流，这意味着三一可以还掉近百亿的银行贷款，逐步实现净贷归零。至于这次市场的下滑，唐修国看来也是一个宝贵的教训，今后在投资经营过程中还要留更多余地。

　　唐修国曾经提到，制造业离不开工匠精神。在他看来，这是一个非常刻意地追求1+1等于2的精确的事情，绝对不可以等于2.1或1.9，它不能掺杂任何一点其他东西。

　　“我们有一句话叫做，我们为世界提供工作的机器。工程机械、工程装备或者说更大的装备行业正在改变世界，它可能不会成为最盈利的公司，它也可能不会市值最高……但它却是是工业的脊梁”。这是唐修国在年冬天参加中国企业全球化论坛时吐露的心声。想必正是这种使命和热忱，让他在经济全球化的过程中，坚定地传承着世界上许多“百年老店”的工匠精神，也带领三一保护着这份对品质精益求精的追求。

　　有人说，有什么样的企业家，就有什么样的企业家精神。要让从未把自己当做企业家的唐修国来下一个定义确实有点为难，但他思索后觉得，“能够把自己的财富，甚至自己的生命，投入到为推动社会和人类进步的冒险事业中去，这才是真正的企业家。”在他看来，企业不可能都是成功的，哪怕失败，它也是一种光荣的失败。如果这个企业做得很好，我们当然为他鼓掌；如果失败了，但也为他敬礼的话，那就真正是一个企业家。

　　唐修国觉得，全球化智库（CCG）的两位创始人王辉耀博士和苗绿博士也是企业家精神的代表。他非常理解他们选择放下安定的生活和个人空间，靠自己的经历积累为智库事业而竭心尽力。“有些人觉得这是‘虚’的，但如果整个社会全是‘实’的，发展不受文明的控制，技术面前失去了智慧，会是一个什么景象？”

　　作为CCG副主席，唐修国期待CCG今后在智库领域拥有这样的定义和地位：“站在中国的角度，CCG要成为在全球化过程中最具有全球视野的智库；而站在全球化的角度，它又是最理解中国的智库”。

　　和平时代尤其需要智库贡献智慧，唐修国期待智库能够更好地发挥影响力。而在熟悉他的人看来，他自己正是一个冒险家，更是一个队伍，矢志前行，把自己的生命投入到为推动社会和人类进步的事业中。

文章选自《中国与全球化智库》年10-11月刊总70期，作者为CCG编辑部，转载请注明出处。

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长按







































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