年4月7日，一辆蔚来ES8从合肥江淮蔚来工厂开出来，车前挂着一张醒目的牌照，上面写着。

没错，这辆ES8是蔚来第10万辆整车下线，实现这一目标蔚来用了天，对于蔚来人来说，这10万辆车既有阶段性胜利的喜悦，又有其中每个人努力后的艰辛。要知道，就在去年的这个时候，蔚来还是一家行走在悬崖边上濒临破产的企业。

如今，第10万台车下线，这不光是蔚来自己的胜利，也是自主豪华汽车品牌迎来里程碑的一刻。

用李斌的话说：「在蔚来之前，没有中国自主品牌把车直接做豪华的定位，因为这意味着技术、产品、服务都要与之匹配。蔚来能够得到用户认可，这个不光是蔚来一家的成绩，也是属于我们整个汽车产业，属于创新的企业的成绩。」

因此，我们从蔚来带来的中国汽车「品牌自信」和蔚来的「用户型企业」两个维度展开聊一聊。

李斌的小目标：万辆

第10万台车的下线仪式，蔚来汽车董事长李斌和总裁秦力洪双双出席，足以看出这个数字对于蔚来的意义，虽然李斌多次说，10万台没什么感觉，到万台下线时可能会比较激动。但从李斌总与力洪的神态中能感觉到他们内心的喜悦。

因为总量十万，是蔚来从组织到产品再到服务，整体磨合后的结果，它标志着蔚来汽车保有量已经上了一个新的台阶。在下线仪式上，李斌总和力洪总，分享了一些关于蔚来未来的发展。

我们梳理了一些核心信息：

1.未来的目标，就是成为用户最满意的公司、品牌。十万这个数字不是蔚来的长期追求，通过继续提升技术、服务，蔚来相信，会有越来越多的用户选择蔚来；

2.整体十万台，和油车相比还差的太远，宝马一个月都可能卖10万台，蔚来需要持续向燃油车市场突进；

3.蔚来和特斯拉依然是「盟友」关系，在销量端的真正对手依然是BBA，李斌表示，要在豪华车市场和BBA三分天下；

4.目前中国豪华汽车市场大约是万辆，蔚来品牌是有实力实现过万的年销目标的；

5.蔚来平均售价42.75万元，超过宝马、奥迪，直逼奔驰；

6.合肥工厂的产能可以达到台/天，一个月可以做到00台，因为供应链问题，蔚来力保第二季度的产能，年底可实现双班30万台产能；

7.度电池的需求超出预期，特别是Baas用户选择度电池的比例比预估高很多；

8.说蔚来服务好，是需要行业集体反思的，有可能是行业用服务太烂，这个蔚来胜之不武。蔚来愿意跟行业的同伴一起把汽车行业服务做的更好；

9.芯片短缺依然是挑战，芯片其实很便宜，但会直接影响到供应链的供货和产能，蔚来一季度差不多影响了15%，少交付15%，大约1万辆，短期来讲挑战依然很大。

在上诉的内容中，有很多要点包括产能，展望等，但里面有一条信息比较有意思，蔚来要和BBA三分天下，虽然蔚来是目前把研发、制造、产品、服务实现闭环做的最好的新造车企业，可能没有之一，但蔚来的造车之路还没结束，他们相比BBA体量还非常小。

就像李斌所说：「和传统燃油车相比，10万台还是很小的量，我们更愿意到万台的时候去总结出一些东西，汽车行业不是赢者通吃的领域，最后还是要拼产品和服务」。

蔚来第10万台车下线，为什么说是中国汽车实现了「品牌自信」？对蔚来我们低估了什么？下面我们一个一个看。

「技术自信」与「品牌自信」

中国汽车行业前在前几十年，一直有「技术自卑」和「品牌自卑」两方面的焦虑。自主品牌也从来没有放弃向上的突破，但截止到目前，除了蔚来都没有太好的建树。

不管是传统巨头吉利或者长城，都在高端、豪华上面作出了非常大的努力，特别是吉利，即使背靠沃尔沃并吸收了大量传统内燃机技术，但它依然没有办法在品牌上实现与合资品牌的对等。

「品牌自卑」一定程度上是所有自主品牌所面临问题，如何提高品牌形象、如何差异化品牌形象可以说是每个想在竞争中突出重围的企业都在思考的问题。

汽车行业尤其特殊性，如果在传统燃油时代，即使是蔚来也不会有多大的突破，可市场给了蔚来机会，那就是智能电动汽车时代来临，在这个领域里，产品变成了能否成功的一个因素，而支持产品向上突破的还有背后的体系。

产品背后的「研发体系」

「过去五年是成长的过程，对智能电动汽车产品和技术的理解与六年前相比，有很大进步。六年前从用户体验出发想很多事情，比如说换电，加电的体系，也有很多的创新。

今天从技术趋势的角度来讲，思考更长远的一些东西，从用户体验出发定义产品，反过来从技术产品来讲，边界在哪儿，哪些是用户核心的价值，这个取舍比以前更强了，这是我们进步的地方。

我们主要的工作应该还是在研发方面，第一个是找人，第二个就是技术路线和方向，十年后应该怎么样，五年后应该怎么样，将来怎么建立连接。第三个从用户出发定义产品，用户价值点在哪儿，这是我们在研发方面主要做这三件事儿。」，李斌在接受媒体采访时所说。

从这里我们可以看出，技术和服务是共同打造好产品的两大要素，是产品实现好用户体验的根本。

先来看看技术。

如何体现蔚来是否是一家具有正向研发公司，最重要的就是，是否具有自己的核心技术。根据蔚来官方数据，截止到年，蔚来已经申请了0多件专利，专利覆盖的国家有美国、德国、英国、日本，而与几个老对手特斯拉件、小鹏件、理想件相比，蔚来不仅是第一还远超第二名。

从研发中心的布局，涵盖美国圣何塞、德国慕尼黑、英国牛津，伦敦、北京、上海，超过多人来看，蔚来是新造车里真正实现研发体系全球布局的车企，要注意与其他车企不同的是，蔚来分散在全球的团队，每个团队都有着非常核心且实际的作用，并非只有办工桌在国外。

在全球研发的布局之下，蔚来掌握了多项核心技术，包括：

整车工程开发；

整车制造与质量控制；

整车设计；

智能座舱技术；

自动驾驶技术；

动力电池开发技术；

换电技术；

数字化互联网服务。

除此之外，在产品端能够和竞争对手产生差异化的就是智能化，而其中自动驾驶是重中之重。目前，蔚来已经推出了NIOPilot、NOP等自动驾驶产品，下一代则是NAD这将是直接对标FSD的全自动驾驶。

对此，必须要自己掌握NAD的核心技术，目前蔚来已经将前Momenta的联合创始人任少卿招致麾下，并大规模招揽人才自研自动驾驶技术。

据蔚来在年NIODay的信息，NAD基于NIOAquila超感系统、NIOADAM超算平台设计，整套系统可以逐步实现在高速、城区、泊车、加电等场景下的端到端自动驾驶。

并且蔚来已经表示，包含感知算法、地图定位、决策控制和底层系统在内的技术将全栈自研。

因此，这套体系带来的好处是，蔚来的可以真正从用户体验出发去定义产品；可以实现智能技术与用户型企业的深度耦合。蔚来在基础技术上积累对于当下成功有着决定性的作用。

产品背后的「服务体系」

对于一个非常新的豪华品牌来说，持续增长的背后有两个主要的因素：一，产品本身非常具有竞争力；二，具有非常强大的服务体系。

在蔚来评价中，「服务好」是一个非常高频出现的词汇，而在李斌的口中经常可以听到的则是，蔚来服务体系在其持续增长中的作用。其实服务体系和品牌发展是同步的，绝对地交织在一起，产品和服务也已经成了蔚来品牌的标签。

在国内的汽车消费市场里，消费者对于「自主高端品牌」和「用户服务型企业」的认知基本为零，而蔚来的出现是消费者真正感知用户服务的开始。

虽然秦力洪说；「外界神化了蔚来的服务，其实我觉得蔚来的服务做得还不够好」。这句话，显然有些谦虚，其实他下面的话其实更加真实。

秦力洪说，「这里面有一个问题，是不是汽车行业大家得到的服务确实不好，甚至比不上买几十块钱的外卖，如果说我们做得好，那我觉得我们也胜之不武。」

这句话是对中国汽车行业服务真实的表达，传统4S店与用户基本是一锤子买卖，并且有非常强的盈利需求，所以经常出现「买前是大爷，买后是孙子」的现象。售后更是乱象环生，从奔驰被坐引擎盖、某车企门前拉横幅等等。

蔚来怎么做？

蔚来通过技术打造产品，通过服务建立与消费者的沟通渠道，蔚来想要服务用户的整个产品使用周期。产品只是服务的载体，服务则是使用场景中发生的行为。

从这可以看出，蔚来是在通过创造场景、服务、运营用户来打造汽车生活方式，保持在未来「超越产品端竞争之后，品牌如何竞争的问题」。

截止到年3月24，蔚来的服务体系布局：

换电站座；

超充站座、充电桩根；

目的地充电站座、充电桩根；

接入第三方充电桩超38万根；

全国覆盖一件加电；

全国共有22家蔚来中心，家蔚来空间，覆盖个城市。

图片来自网络

这些给蔚来，带来了什么？几个唯一：

唯一一个自主品牌平均售价可以与BBA抗衡的，42.75万超过宝马、奥迪；

唯一一个除了价格以外，在用户内心品牌上可以与BBA对等的品牌；

唯一一个可以服务用户全使用周期的品牌，蔚来用户应该没有想用其他品牌服务的吧；

唯一一个在自身品牌销售价值中实现，由卖方市场向卖方市场转变的品牌；

唯一一个已经实现从「品牌自卑」到「「品牌自信」转变的品牌。

因此，从这些角度来看，李斌所说的要与BBA三分天下，并不是激进的目标，而是为用户带来最好的服务是它的使命。

蔚来现在已经开始布局欧洲市场，产品、销售服务网络也都在进行准备。李斌表示，进入全球市场是长期的工作，蔚来内部有足够的耐心，蔚来希望在全球各大主要汽车市场占据显著的份额，但这不是一天能做到的。

蔚来的阶段性成功，不仅是自身的品牌自信，也是中国汽车行业的自信，它证明了国外品牌不是神话，只是我们还没开始。

服务上升一阶就是品牌的差异化，如何让消费者感受到就非常重要。

蔚来的秘密武器：「用户」

看到蔚来10万台车下线，我不由感慨了许多，在年的4月，甚至更远一点的时间，对于蔚来这家企业，我们低估了什么？

看完上面，可能你会有点答案：「体系的力量」。

而再强大的体系，它的核心价值是服务用户，从这我们就有了一个清晰的认知，我们低估了蔚来「用户的力量」。

你一直强调是用户救了蔚来？

李斌：最惨的时候，我们的财务部门、供应链团队，还有我和秦力洪每天晚上10点都排现金计划、将近一万人的公司，按万元为单位去排。我们要确保三件事情，第一，车不断供，交不出车现金流就断了，一切都完蛋了；第二，不能不发工资；还有，要保证给供应商结款。

年四季度交付了多台车，带来30多亿现金。当时少0台我们都完蛋了，因为现金流绷到了极致。如果少交一点车，我们真的就发不出工资了，还可能会断供。

我为什么说真的是用户救了蔚来，用户的信心比我们公司同事的信心大多了。年有一次开总监会，我说买了公司车的人举一下手，也就20%-30%。你说是谁救了蔚来？

这是《晚点LatePost》对李斌的采访，这些话绝不是李斌说在场面上的，事实上蔚来的用户可能比李斌说的更夸张。

去年NioDay，全部都是由蔚来用户策划，蔚来用户包机参加、蔚来用户自掏腰包为蔚来打户外广告、蔚来用户自费为蔚来办车展、蔚来用户推荐购车占比达到70%......

这些行为都非常夸张，要知道其他品牌能让用户自费为自己做的，只有维权横幅。

而蔚来和用户是如何建立这样独特的关系。

「首先建立与用户的连接」，通过ES8和ES6、EC6、NIOpilot、Nomi等产品技术连接对高性能汽车产品、智能科技有需求的人；通过无忧服务、NioHouse、NioDay等连接对高品质服务、高品质社交有需求的人。

然后解决在连接过程中用户的刚需，就比如现在的蔚来中心，解决的就是传统4S店孤立且毫无购车体验的空间，这里面不只是培训一下店员要有好的态度，就可以解决的，而这里将是符合特定圈层价值观的存在，这里没有疯狂推销，机械式卖车，而是让你切身体验产品。

确切地说蔚来用户可能是一群价值观比较相近的人。

这只是蔚来链接用户的第一步，梁宁说「用户痛点是恐惧，痒点是满足自我」，蔚来通过NIOHouse和NIODay为高品质需求人实现了满足自我。

而NIOPower是蔚来真正解决痛点的大招，蔚来的充换电服务在早期是被看作烧钱的的项目，在车还没有打造好的情况下，去花大价钱做这样的服务不可取。

但现在看来，这似乎成了蔚来最大的护城河，而且随着Baas的加入，这条护城河又深又宽。

「其次是深化、延续连接用户」，在产品、技术、社交、服务这些点上，蔚来让用户通过APP来做服务反馈，用户可以随时吐槽，并且会专门设置团队对问题进行整理、提交并改进。还通过各种主题活动，线上线下不同的场景，在不同时间段、不同角色之间进行深化连接，而且还有新的连接。

这些造就了蔚来用户的超高粘性，车企强调「用户型企业」真不是靠口说，需要强大的投入，和具有用户基因。

很多人在一开始，觉得蔚来烧钱太厉害，一亿元开店、5千万办发布会等等，但事实是蔚来比肩BBA的品牌效应会在接下来的竞争中让蔚来吃尽红利。

同样是晚点那篇采访中的一句话，可以表达李斌怎么看待为用户烧钱：

年9月你就知道以后会收缩业务，但这个阶段蔚来给外界留下的还是「一掷千金」的形象？

李斌：我们的很多底层思考是年到年上半年之间完成的，包括用户企业、换电、全球化、价值体系的底层思考。年下半年到年都是按照之前的想法在做。

但在这个过程中，已经开始形成一些运营惯性。简单来讲，就是我交了学费，但我知道学费交到哪儿了，我并没有乱花钱，这是外界对我们最大的误解。

如果用一句话总结：「我认为蔚来用户，应该是这个世界上最幸福的汽车产品消费者；蔚来同样也是，这个世界上最幸福的车企，因为他们共同构成了「车生活」」。

写在最后

蔚来这艘大船在造车这片海洋里已经航行了6-7年，虽然还在海洋中心，但已经过了「好望角」，而近几年蔚来在品牌上取得了一些阶段性的突出成果，其打法确实可以带来一些启发和思考。

但其他车企想要学习这套打法，并不是钱能够给解决的，李斌本人和用户的关系时常被人拿来讨论，认为一家企业老总，这样做是否合适，我想表达的是，如果能贴近用户，为什么不呢？

蔚来的「用户型企业」是具有基因的，这个基因来自李斌，还记得在《遇见大咖》里，李斌说，他和用户的时间可能比和家人在一起还多，当然，在蔚来最难的时候用户也和李斌的蔚来在一起，这就是蔚来的方法论，其实很简单「用心做产品、用心做服务」。

蔚来已经为自主品牌趟出了一条路，只希望越来越多的自主品牌能够真正做「用户型企业」。

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